De People Pleasing ijsberg

Ik werd relatief jong manager.

Te jong misschien, in de zin dat ik mezelf nog niet zo goed kende als nu. Ik leerde het al doende. Trial and error, met wisselend succes.

Voor die tijd was het makkelijk om aardig gevonden te worden. Gezellig zijn, meebewegen, zorgen dat de sfeer goed bleef. Dat kostte me weinig moeite, het was gewoon wie ik was, dacht ik.

Maar als manager moet je op een gegeven moment een beslissing nemen die niet bij iedereen goed valt. Dat is geen keuze. Dat hoort bij de rol.

En daar voelde ik voor het eerst de wrijving.

Twee opties, allebei duur

Ik merkte dat ik op zulke momenten twee kanten op kon.

De ene: veel energie stoppen in het managen van gevoelens. Zorgen dat iedereen zich oké bleef voelen, ook al klopte de beslissing zelf. De sfeer gladstrijken. Iedereen tevreden houden, zelfs als dat betekende dat ik zelf inleverde.

De andere: een soort toneelstuk opvoeren. Doen alsof het niet raakte. Stevig overkomen, terwijl er van binnen best wat te doen was.

Beide kostten energie. Veel energie, eigenlijk. En op dat moment besefte ik iets dat ik daarvoor nooit zo scherp had gezien: het grootste deel van wat er speelde, gebeurde onder water.

De ijsberg

Ik gebruik weleens het beeld van een ijsberg om dit uit te leggen, ook in gesprekken met mensen die ik begeleid.

Boven water zie je het prettige stuk. Zorgzaam. Attent. Aanpassingsgericht. Betrouwbaar. Loyaal. Behulpzaam. Dat zijn geen slechte eigenschappen, integendeel. Mensen met deze kwaliteiten zijn vaak fijn om mee samen te werken, prettig om bij in de buurt te zijn.

Maar onder de waterlijn zit een ander verhaal.

Vermijdend. Laag zelfbeeld. Angstig. Schuldgevoel. Geïsoleerd. Burned-out. Bevestiging zoeken. Schaamte. Moeite met grenzen stellen. Gevoel van tekortschieten. Oververantwoordelijk. Leegte van binnen.

Dat stuk zie je niet, tenzij je er zelf naar vraagt of het zelf hebt meegemaakt.

Wat er echt toe doet, zit onder water

Het probleem met people pleasing is niet dat de bovenkant nep is. De zorgzaamheid, de loyaliteit, dat is vaak oprecht. Het probleem is dat die eigenschappen soms een functie hebben die niemand hardop benoemt: het voorkomen van ongemak, afwijzing, of conflict.

En als je dat lang genoeg doet, zonder het te herkennen, betaal je er een prijs voor. Niet zichtbaar aan de buitenkant. Wel voelbaar van binnen.

Wat ik nu anders zou doen

Als ik nu, jaren later, opnieuw manager zou zijn, zou de insteek heel anders zijn.

Niet omdat ik toen faalde. Maar omdat ik sindsdien iets heb geleerd dat je niet uit een boek haalt: hoe je mensen echt voelt en begrijpt, in plaats van vooral hun gedrag managet.

Ik ben nu veel meer gericht op het één-op-één-gesprek. Niet om een probleem op te lossen, maar om samen tot de kern te komen. Wat heeft deze persoon nodig om echt goed in zijn vel te zitten, niet alleen functioneel, maar als mens?

Dat begint vaak met iets simpels: goed kijken naar iemands sterktes, in plaats van meteen naar wat er beter moet. Ik gebruik daar onder andere een Strengthscope-assessment voor. Het geeft een concreet startpunt: waar iemand energie van krijgt, en waar juist niet. Dat maakt het gesprek daarna een stuk eerlijker.

En datzelfde principe geldt niet alleen individueel. Het werkt net zo goed op teamniveau. Een team is namelijk niet alleen de som van taken en targets, het is ook een systeem van relaties, patronen en ongeschreven regels. Daar kijk ik weleens naar vanuit systemisch coachen: simpel gezegd, de vraag niet alleen stellen “wat doet deze persoon”, maar ook “wat doet de plek die deze persoon inneemt binnen het geheel”. Soms zit een probleem namelijk niet bij het individu, maar in hoe het team als geheel functioneert.

Wat boven water zichtbaar is, is mooi. Wat eronder zit, doet er net zo hard toe.

En misschien is het mooiste wat kan gebeuren niet dat je het onderwaterdeel wegwerkt, maar dat je het samen met de mensen om je heen leert zien. Erkennen dat het er is. Niet als zwakte, maar als iets menselijks dat iedereen in meer of mindere mate met zich meedraagt.

Dat geldt voor de manager die ik toen was. Het geldt voor de mensen die ik nu begeleid. En het geldt, denk ik, voor bijna elk team dat harder werkt dan nodig is, omdat niemand hardop zegt wat er onder de waterlijn speelt.

Herken jij jezelf boven of onder de waterlijn, en wat zou er veranderen als je het hardop benoemde?

Herken je dit, bij jezelf of in je team? Plan een eerste gesprek via dirkspits.com/contact — 45 minuten, in persoon, vrijblijvend.